资料来源：海底捞年报

在疫情影响下，海底捞逆势扩张未达预期，此时恢复小区经理制度的意义在于，加快新店管理人员的学习培养速度，缩短新门店实现盈亏平衡周期，以更好地解决规模经营与消费分散性之间的矛盾，帮助海底捞在下沉市场更好立足。

该举动也表明，随着海底捞门店规模的扩大，企业管理层的“选择性干预”更适合当前发展需要。海底捞在恢复小区经理制度的同时，并未取消原先的教练制度。换言之，小区经理与教练并存，前者职在管理，后者专攻指导，管与辅相结合，减小管理半径的同时，也为新门店管理团队的成长留出了空间。

多举措布局，为跨越曲线周期创造条件

企业的成长实际上是一个攀爬S曲线的过程，起步阶段平缓，在积累了一段时间后进入快速增长阶段，曲线变得陡峭，在进入成熟期后又变得平缓。舆论对海底捞的担忧在于，逆势扩张叠加疫情因素影响，将导致海底捞告别陡峭的快速爬坡阶段，进入平缓阶段后走向衰落。

以疫情前的表现来看，说海底捞已进入平缓发展阶段有点言之过早，倒是进入“进港休整”阶段的说法更为贴切。鉴于当前国内餐饮行业连锁化、规模化发展水平不高的现状，考虑到海底捞在商业模式、供应链搭建、融资能力、人才资源等方面的综合实力，以及发展过程中的历次组织架构调整表现，陡峭的曲线或将在疫情后继续延长。

更何况，优秀企业善于未雨绸缪，还没有等曲线变得平稳之际，就开始着手寻找并且跨越下一条S曲线。君临研究中心发布的研报显示，除组织架构的调整外，海底捞还在三方面采取措施，为寻找和跨越曲线周期创造条件。

其一，成立产品研发和营销小组，由首席运营官杨晓丽直管，加强产品创新、增加营销投入将成为海底捞未来积极投入的方向。

其二，给予采购部门一定的激励，对于上新取得不错销售的，可以享受一定比例的提成，目的是为了鼓励上新。

其三，加大对内部创业的扶持。通过自治和内部创业的方式产生裂变式增长。

除此之外，海底捞还为培养接班人推出的“积分制”和家族长以上干部收入实施限高制度，以鼓励管理人员的全面均衡发展和内部创新创业项目的开展。

这几点措施分别指向企业的市场增长曲线、能力增长曲线和人才增长曲线。这三条曲线往往在财务增长曲线达到顶峰前就步入衰退，能够识别并跨越原有曲线的企业依据其洞察力，在这三个方面采取前瞻性措施，为其向下一个新的巅峰冲击打下坚实基础。海底捞的这些举措，无疑就是在未雨绸缪。

在此情形下，不高估短期困境，不低估长期成就，或许才是观察、评价海底捞的最佳方式。（中新经纬APP）